Numérique et enjeux de société par Gilles Babinet

April 1st, 2017

Emergence du digital et révolution managériale

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Il serait faux de ne voir dans la révolution numérique qu’un déferlement technologique accroissant le potentiel d’activité de l’humanité.

Cette révolution, en réalité, par son essence informationnelle, est en train d’introduire des modifications profondes à la nature même de nos sociétés, modifications si importantes et si brutales, qu’il n’est probablement pas exagéré de parler de rupture anthropologique.

La nature de cette révolution, c’est donc l’information ; la capacité à en rendre le cout marginal. Faire en sorte que les techniques, les savoirs, les transactions financières, la gestion des contrats entre tiers tendent vers un cout infinitésimalement faible. Le monde en devient ainsisoudainement plus transparent, et ce n’est plus dansla détention de l’information que la puissance s’exprime, mais plutôt dans sa capacité à la mettre en œuvre.

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L’une des conséquences induite par cette disponibilité de l’information s’exprime dans les modèles organisationnels. Auparavant, l’absence de moyens efficaces de distribution de l’information imposait le recourt à des organisations rigides, proches des modèles militaires, où la hiérarchie est la règle principale et en conséquence l’expertise d’individus distingués pour être leaders, essentielle.

Ce modèle, qui continue à être dominant, n’en est pas moins soudainement dépassé. Dans différents secteurs d’activité – la distribution, les transports, l’hôtellerie, pour n’en citer que quelques uns – des entreprises nouvelles apparaissent, dont les niveaux d’efficacité sont tels qu’ils menacent les acteurs traditionnels. Certes, leurs modèles d’affaires sont en rupture avec ceux des acteurs les précédents, mais trop souvent, l’on omet de mentionner que leurs modèles de management sont tout autant différents. Ils ont pris acte du fait que les techniques, les systèmes d’apprentissages sont largement accessibles et que la coordination des collaborateurs et la valorisation du capital humain était centrale dans la réussite. Cela permet d’aller plus vite et ainsi cela permet aussi d’affronter des cycles d’innovation qui, parce que cette innovation est globalisée, sont fatalement de plus en plus rapprochés.

Contrairement à une idée répandue, les organisations digitales qui réussissent le mieux ne sont pas des « holacraties » des organisations plates où n’existe aucun manager et où chacun fait ce qu’il lui plait. Au contraire, les organisations de demain sont remarquablement synchronisées autour d’un ou de plusieurs projets communs, décomposées de façon ordonnancée, en équipe de petites taille. Ce qui n’est pas encore clairement compris, c’est l’importance de la transparence et de la façon dont celle-ci est véhiculée au sein de l’entreprise. L’organisation en mode plateforme, pour faciliter l’accès à des données agrégées, sans logiques de silo est importante ; l’existence de méthodes agiles (il en existe de très nombreuses) et d’outils de « workflow », de gestion de travail de groupe, de type Slack, ou d’ »analytics » permettant de synthétiser des KSO (Key Strategic Objectif, chez Google) ou plus simplement KPI, en est un autre.

Le rapport à la hiérarchie est ainsi considérablement réduit. Celle-ci n’intervient qu’en cas de décision essentielle, que les équipes ne parviennent pas à trancher, ou en cas de dysfonctionnement notoire d’une ou de plusieurs sous-entités. Les fonctions support ont un rôle qui est donc moins visible, mais qui n’en est pas moins essentiel. Elles permettent de coordonner des équipes qui continuent à disposer d’un haut potentiel d’autonomie et d’innovation tout en étant intégré au sein d’organisation qui comptent parfois des milliers, voir des dizaines de milliers de collaborateurs.

Il est faux de vouloir perpétuer l’idée que seules les entreprises digitales peuvent s’adapter à ce type d’organisation. En réalité, toutes les entreprises de demain ont vocation à adopter ce modèle tant il est puissant. Au sein de celle-ci, comme l’observe si bien le philosophe Michel Serres, ce n’est plus la hiérarchie et les diplômes qui priment, mais la compétence réelle. Déjà, la génération des « millenium » ne reconnaît plus que cette compétence. Et pour elle, la capacité à travailler en groupe a au moins autant de valeur que l’expertise technique verticalisée et certainement plus qu’une affirmation de compétence qui passerait par un échelon hiérarchique ou un diplôme.

Transparence, horizontalité, workflow, fonction support sont les composantes de l’entreprise-plateforme de demain. Car en réalité, toutes entreprises ont vocation à devenir des plateformes ou, faute de cela, à disparaître. L’entreprise-plateforme permet la coordination des collaborateurs à un niveau incomparablement supérieur à ce qui existe aujourd’hui, elle valorise sensiblement plus le potentiel de son capital humain.

Bientôt, lorsque l’on regardera le fonctionnement des entreprises qui nous entourent au quotidien, l’on les jugera aussi durement que nous jugeons aujourd’hui les forges du XIXème siècle : comme des organisations totalitaires, dont des règles ubuesques altèrent profondément le potentiel de leurs collaborateurs.

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