Numérique et enjeux de société par Gilles Babinet

December 5th, 2014

Transition numérique – Enjeux et opportunités dans un monde en mutation

Article

Publication initiale dans les cahiers de l’APM.
 

Le tournant numérique

 

Nous sommes aujourd’hui à l’aune d’une révolution d’une ampleur unique : la révolution numérique. Il s’agit d’une véritable rupture de paradigme qui va bouleverser durablement et profondément nos sociétés contemporaines, aussi bien dans la forme que dans le fond.

Le numérique, au même titre que l’invention de l’électricité, constitue un événement rupturiste qui sera amené à modifier structurellement les modèles en place, aussi bien économiques que sociétaux, si bien que l’on peut sans risque parler de véritable révolution industrielle.

En effet, tout comme l’électricité qui a progressivement remplacé le charbon et le bois au cours des siècles derniers en ouvrant la voie à d’innombrables applications toutes aussi révolutionnaires les unes que les autres, le numérique est aujourd’hui le moteur du progrès. Il convient dès lors de s’intéresser en profondeur aux enjeux autour de cette notion de numérique dans le cadre d’une réflexion portant à la fois sur ses implications pour nos industries, mais aussi, de façon plus large, sur son impact anthropologique.

Chaque révolution a été à l’origine de gains de productivité massifs. C’est ce que l’on voit concernant celle-ci. Mais plus encore, on assiste à l’émergence de gains d’opportunités, plus particulièrement dans les services en permettant à tous les agents d’être mieux synchronisés.

Selon les statistiques du Bureau du travail américain, les gains de productivités observés sont au plus haut niveau connu aux États-Unis. Et comme les services représentent au moins 70% de la production de richesse dans le monde, parvenir à accroître leur productivité est essentiel pour la prospérité des économies développées, et le développement des économies émergentes.

Cantonnée d’abord aux métiers de bureau traditionnels tels que la comptabilité, la finance, le secrétariat, lorsque l’informatique pénétrait la sphère du travail, le numérique touche à présent l’ensemble des activités humaines : qu’il s’agisse de paysans travaillant dans des campagnes reculées ou de chercheurs en astrophysique, tous vont connaître un bouleversement de leurs méthodes de travail.

Ce sont ces raisons qui font que toutes les industries, de la plus proche à la plus éloignée de la perception populaire du monde de l’internet, doivent prendre le tournant numérique. Il ne s’agit pas seulement d’attendre que les concurrents fassent le premier pas, ou encore de développer une soi-disant « appli innovante », mais bel et bien de repenser en profondeur les métiers des entreprises, leurs fonctions et leurs process, si tant est qu’elles ont pour objectif de survivre à cette nouvelle révolution industrielle dont l’ampleur pourrait bien être sans commune mesure avec les précédentes.

Lorsqu’il s’agit de transformation numérique, l’on a souvent à l’esprit le déploiement d’outils innovants couplé à l’utilisation de technologies de pointe dont, à juste titre, la maîtrise peut s’avérer fastidieuse et la mise en place coûteuse.

Cependant, à l’opposé de cette perception commune, l’on peut considérer le numérique comme une nouvelle façon de repenser la production de valeur qui invite tout un chacun à se poser des questions simples et à y apporter des réponses pragmatiques, ouvrant la voie à la transformation numérique.

Ces questions pourraient être : quelle est ma place dans la nouvelle économie numérique ? En quoi consiste mon métier ? Quel service suis-je supposer rendre ?


Repenser son métier, redéfinir la valeur ajoutée

Prenons l’exemple d’un fabriquant de matelas. Si jusque-là son métier consistait à produire de meilleurs matelas à un coût toujours plus faible, il n’est pas aberrant de penser qu’aujourd’hui, son rôle, sa mission, est d’offrir un meilleur sommeil à ses clients. Dès lors que ce constat est fait, il apparaît que la valeur de ses matelas ne réside plus seulement dans ce qui faisait son succès jusque-là (à savoir rapport qualité / prix), mais bel et bien dans sa capacité à mettre à disposition de ses clients son savoir-faire et son expertise en termes de qualité de sommeil. Cela se traduirait par le développement de matelas intelligents, analysant le sommeil des clients, réorientant de fait l’entreprise vers le Quantified Self et l’étude du bien-être.

Données et multitude

 

Graph

Estimation IDC de la croissance du volume de données entre 2009 et 2020

IDC’s Digital Universe Study, Decembre 2012 (http://mktg.factosoft.com/consoglobe/image-upload/img/big-data-2050.jpg)

Pour mieux comprendre les tenants et les aboutissants de la transition digitale, il convient de s’intéresser à deux composantes maitresses de cette révolution : la donnée d’une part et la multitude (le « crowd ») de l’autre.

Eric Schmidt, le chairman de Google, estimait en 2010 que nous produisions tous les deux jours environ 5 exaoctets de données… soit autant qu’« entre le début de la culture humaine et 2003 ».

Cependant, ce n’est pas seulement la croissance du volume de données qui est remarquable, mais le fait que toute cette production de données se fait désormais au sein d’un réseau unifié – Internet – utilisant le même protocole IP pour véhiculer cette information. On estime qu’en 2025, il pourrait y avoir 100 milliards d’adresses IP ou autant de machines qui créent des data véhiculées par Internet.

De plus, il existe aujourd’hui une nouvelle génération d’algorithmes permettant de gérer des quantités de données plus grandes avec une plus grande vélocité : l’on a donné à cet ensemble de technologies le nom de Big Data.

Les Big Data – qui consistent principalement en la mise en relation de jeux de données massifs en vue d’en extraire une information qui serait imperceptible par une simple méthode d’échantillonnage – ont un champ d’application extrêmement vaste. En plus de permettre de séquencer les ADN, elles pourraient s’avérer très efficaces pour la prévention précoce des maladies chroniques, le traitement des pathologies orphelines ou même la détection de nouvelles tendances politiques.

Mais au-delà de ses utilisations, l’ubiquité de la donnée, à travers l’utilisation de serveurs centralisés distribuant des applications et des contenus à très grande échelle, permet une nouvelle forme de collaboration: avec de plus en plus de parties prenantes au processus inventif, l’innovation ne se veut plus incrémentielle, mais bel et bien rupturiste ; et ce, par le pouvoir de la communauté, de la multitude, i.e. du crowd.


Innovation incrémentielle vs Innovation de rupture

 
Auparavant, au cours du XXe siècle, c’étaient généralement les mêmes inventeurs qui allaient, cinquante ans durant, améliorer progressivement leurs inventions ou celles de leurs prédécesseurs. Il en est ainsi de l’industrie de l’automobile, par exemple : le moteur à explosion, même s’il a été considérablement modifié depuis son invention initiale, n’en reste pas moins construit sur le même principe qu’il y a cent cinquante ans, complété de toutes les améliorations apportées par plusieurs générations d’ingénieurs. Il est probable que la très grande majorité de ces inventions soit due à des ingénieurs qui travaillaient au sein de compagnies automobiles et qu’une très faible part soit le fruit d’inventeurs indépendants ou ne faisant pas partie du monde de l’automobile.
L’innovation de rupture peut, au contraire, provenir d’inventeurs qui n’appartiennent pas au secteur économique concerné par le fruit de leur invention. C’est une innovation insolente par rapport à ce qui précède. On imagine difficilement un ingénieur de chez Procter & Gamble inventer la machine à laver sans poudre à laver, ou un ingénieur de la Nasa trouver un moyen d’envoyer des satellites pour un coût dix fois inférieur au coût standard, ou encore un ingénieur de Renault proposer de fabriquer des voitures partageables par une communauté d’automobilistes, supprimant ainsi le besoin de produire une grande quantité de véhicules.

En réalité, l’état actuel des choses permet à l’ensemble de l’humanité de devenir partie prenante de l’innovation, soit passivement (par la mise à disposition de données) ou activement (par la participation créative au processus de recherche et développement). Nous devenons alors tous chercheurs.

À l’échelle d’une entreprise, cela se traduirait par la mise en place de processus de co-création, pouvant s’adresser à toutes les échelles de l’organisation : de la conception de solutions marketing, à la conception de produits en passant par l’élaboration d’un nouveau système de production en interne.

L’innovation est de fait, multi-stakeholders : l’implication des clients, des salariés, de l’écosystème et des communautés d’une entreprise dans le design des innovations est aujourd’hui primordial.

En effet, la mise à contribution de la multitude favorise, de part le dialogue qu’elle permet, l’émulation de l’innovation et l’aboutissement à des solutions innovantes construites autour de contributions provenant d’horizons et d’expériences différentes.


Les principes de co-création ne sont pas nouveaux

 
En 1968, l’armée américaine perdit un sous-marin sur le chemin du retour d’une mission dans l’Atlantique Nord, dans une zone d’environ 400 kilomètres carrés. Plutôt que de demander à trois ou quatre experts de haut niveau dans le domaine des sous-marins et des courants océaniques de se concerter pour lui donner la position probable où il pourrait s’être perdu, l’officier de marine John Craven choisit une méthode différente. Il réunit une équipe d’hommes ayant un large éventail de connaissances – des mathématiciens, des sous-mariniers, des sauveteurs en mer – et demanda à chacun d’entre eux d’offrir leur meilleure estimation du lieu où pourrait se trouver le sous-marin. Puis, une fois que chacun d’entre eux eut arrêté et remis à Craven la position à laquelle il pensait trouver le sous-marin, celui-ci pria tous ces hommes de bien vouloir confronter leurs hypothèses et de parvenir à une position commune.

Alors que leurs positions individuelles étaient parfois éloignées de plus de dix kilomètres, l’on retrouva le sous-marin à moins de 200 mètres de la position arrêtée collectivement. C’est d’autant plus étonnant que les informations mises à la disposition du groupe étaient particulièrement limitées. Personne ne savait pourquoi le sous-marin avait coulé, ni n’avait la moindre idée de sa vitesse au moment de l’accident. Et pourtant, même si personne dans le groupe n’avait une connaissance précise de la façon dont s’étaient déroulés les faits, le groupe dans son ensemble est parvenu à reconstituer le déroulement qui a conduit à cet événement. Cette découverte a eu des conséquences importantes sur l’organisation de l’armée américaine, qui privilégie désormais la diversité des compétences dans les équipes qu’elle constitue.

Une question d’organisation

 

Réussir sa transformation digitale n’est pas une chose aisée. De nombreuses entreprises échouent à cette tâche, quand bien même les solutions technologiques et les outils adéquats ont été déployés.

De plus, si la stratégie numérique pour une entreprise lambda se résume souvent à la mise en place d’interfaces dématérialisées avec le client (réseaux sociaux, sites internet, extranets clients) ce qui se traduit par un mimétisme exacerbé autour d’hypothétiques bonnes pratiques développées à un concurrent, il faut bien comprendre que le cœur du sujet n’est pas là. Le numérique, contrairement aux autres fonctions de l’entreprise, se veut transversal : il transcende tous les métiers et les pousse à se réinventer.

En effet, ce sont l’ensemble des process et du fonctionnement de l’entreprise qui doit être rationnalisé, simplifié et recréé autour de ces nouvelles notions propres à la révolution numérique.

Les salariés, autant que le dirigeant ou le management intermédiaire, doivent se sentir concernés par cette transition, et doivent facilitant l’émergence d’une nouvelle forme d’organisation : une organisation plus horizontale, mettant à profit le travail autonome en équipe et la multidisciplinarité plutôt que la séniorité et la hiérarchie comme moteur de l’activité.

Il s’agit non seulement de convaincre les dirigeants que cette organisation leur sera plus profitable, mais aussi d’apprendre aux équipes à travailler sous ce nouveau mode de fonctionnement. La culture d’entreprise, souvent reléguée au dernier plan se trouve de fait au centre de la problématique de transformation numérique.

Car c’est bien ce dont il est question ici : réussir sa transition digitale par la création d’une nouvelle culture d’entreprise – une culture de collaboration, une culture de partage et d’échange, mais aussi une culture de la donnée et une culture du risque.

Car dans le mot « risque » se trouve certes le risque d’échouer, mais aussi et surtout celui d’innover. C’est en essayant à maintes reprises, à petite échelle, que l’on a le plus de chance d’aboutir à un résultat positif. En d’autres termes, il faudrait « industrialiser l’innovation », à la manière d’un Google, en laissant la place à des projets innovants de voir le jour au sein de l’organisation, sans remettre en question son fonctionnement fondamental. Il n’y pas de honte à connaître l’échec, il s’agit plutôt d’en tirer les enseignements appropriés.


Repères pour l’action

 
La transition numérique n’est pas une option, mais une nécessité : ne pas hésiter à se lancer corps et âme dans l’aventure
  • Mettre en place de stratégies dites de plateformes : ouverture maitrisée de ses données par le biais d’AP
  • S’ancrer dans son nouvel écosystème numérique : fonds d’investissement, incubateurs, partenariats, hackathon
  • Formation de l’ensemble des dirigeants aux pratiques du numérique, et en particulier le directeur général
  • Œuvrer à la mise en place d’une nouvelle culture d’entreprise centrée autour de l’échange, du partage et de l’horizontalité
  • « Try a small, try a lot, fail a lot, and when it works, scale up big » – Guy Kawasaki

Pour aller plus loin

  • Rules For Revolutionaries: The Capitalist Manifesto for Creating and Marketing New Products and Services – Guy Kawasaki, 2000
  • What would Google Do ? – Jeff Jarvis, 2009
  • L’Ère Numérique, un nouvel âge de l’humanité, Gilles Babinet, 2014
  • Big Data, la révolution des données est en marche, Viktor Mayer-Schönberger et Kenneth Cukier, 2014
  • Tout savoir sur … L’Absolu Marketing, Bruno Teboul & Jean-Marie Boucher, 2014
  • Tout savoir sur … Changez de business model, Bertrand Petit, 2014
  • Big data and the death of the theorist : 
    http://www.wired.co.uk/news/archive/2013-01/25/big-data-end-of-theory

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